Cosa ci rimane in mente dopo il ProcureCon Travel 2026

La stagione delle conferenze è ormai in pieno svolgimento, ma c’è un evento che mi è rimasto particolarmente impresso. Ripensando a ProcureCon Travel 2026, le discussioni non vertevano solo sulle sfide che il settore dei viaggi gestiti deve affrontare, ma indicavano cambiamenti più ampi che ora vediamo riflettersi in tutto il settore. Dopo aver riflettuto a lungo su quelle discussioni, una cosa è chiara: i programmi di viaggio ad alte prestazioni non si costruiscono attraverso miglioramenti incrementali. Vengono ripensati da zero.

In qualità di presidente della prima giornata, ho avuto l’opportunità di moderare le discussioni, partecipare alle sessioni e proseguire il dialogo nei corridoi tra una sessione e l’altra. Nel corso di queste interazioni, un tema è emerso più volte: le maggiori opportunità del settore non derivano dall’ottimizzazione delle singole parti di un programma di viaggio, ma dal ripensamento di come le politiche, la tecnologia, il comportamento dei viaggiatori e i dati interagiscono tra loro.

Che la discussione fosse incentrata sulle politiche, sull’intelligenza artificiale, sulla distribuzione o sulla strategia dei fornitori, la domanda di fondo era la stessa: come possiamo creare programmi di viaggio che garantiscano risultati aziendali migliori, poiché progettati in base al modo in cui le persone viaggiano realmente?

Ripensare il dibattito tra politica aziendale ed esperienza del viaggiatore

Ho dato il via al primo giorno con un’affermazione audace e volutamente provocatoria: «L’esperienza del viaggiatore non dovrebbe figurare nell’elenco delle priorità del travel manager». Non perché non sia importante, ma perché separarla dai costi, dalla conformità, dal rischio e, in realtà, da qualsiasi altro aspetto è proprio ciò che crea attrito in primo luogo. Questo concetto è emerso più volte nel corso dell’evento. Che l’argomento fosse la tariffa logica più bassa, le strutture di approvazione o i controlli sulle prenotazioni, la sfida di fondo era la stessa: c’è un divario tra ciò che i programmi sono progettati per fare e il modo in cui i viaggiatori prendono effettivamente le decisioni.

Un’osservazione è emersa con chiarezza: i viaggiatori tendono a fare scelte coerenti, anche quando tali scelte non rientrano nella politica aziendale, se il programma non soddisfa le loro esigenze. Per me, si tratta di una questione di fiducia, non di conformità o di tecnologia.

I programmi basati su un’applicazione rigida creano attrito. E quell’attrito porta a soluzioni alternative. I programmi basati sui comportamenti reali, con linee guida chiare e una progettazione migliore, tendono ad avere un’adozione più ampia e risultati più affidabili. E i relatori erano d’accordo: quando i viaggiatori si fidano del programma, continuano a utilizzarlo. E quando continuano a utilizzarlo, tutto il resto – dati, visibilità e vantaggi – ne consegue.

L’IA sta alimentando il dibattito sulla fiducia

Non c’è da stupirsi: l’IA è stata un tema centrale in tutte le sessioni. Ciò che è emerso con chiarezza è quanto spesso la discussione si sia concentrata sulla fiducia. Sia gli acquirenti che i fornitori di servizi di viaggio si pongono una domanda concreta: quali decisioni siamo disposti a far supportare dall’IA oggi, e in quali ambiti vogliamo ancora che intervenga la competenza umana?

I partecipanti hanno individuato un valore a breve termine nell’IA per snellire gli audit e i flussi di lavoro, ricavare approfondimenti da grandi set di dati e identificare modelli che guidino la pianificazione e le previsioni.

Ma il tono delle discussioni si è fatto più cauto quando si è parlato di decisioni che richiedono giudizio, comprensione del contesto, negoziazione, gestione delle relazioni o empatia nei confronti dei viaggiatori. In questi ambiti, la supervisione umana rimane essenziale.

C’era inoltre ampio consenso sul fatto che il successo dell’IA dipenda da basi solide. Dati puliti, processi standardizzati e una governance chiara sono prerequisiti per ottenere risultati significativi. Come ha affermato un partecipante, applicare l’IA a un processo mal funzionante non lo risolve: semplicemente amplifica il problema più rapidamente. Per molti programmi, l’opportunità non consiste semplicemente nell’adottare l’IA. Si tratta di gettare le basi giuste affinché l’IA possa apportare valore.

La distribuzione sta maturando

È stato inoltre interessante osservare come si sia evoluto il dibattito sulla distribuzione nel settore aereo. Le discussioni sull’NDC si sono spostate dalla tecnologia e dall’offerta in sé alla realtà della gestione di un ambiente multisorgente. Con i contenuti frammentati tra GDS, NDC e canali diretti, la sfida consiste nel gestire la complessità e trasformarla in qualcosa di utilizzabile. Ecco perché il dibattito si sta spostando verso il livello decisionale: l’intelligenza che aiuta i programmi a districarsi in tale complessità e a orientare scelte migliori in tempo reale.

Cosa stanno facendo di diverso i programmi leader

Nel corso delle sessioni, le strategie più efficaci non consistevano nello scegliere tra le priorità, ma nell’integrarle. Alcuni temi sono emersi con costanza:

• Collegare dati, politiche e comportamento dei viaggiatori in un unico sistema
• Progettare per offrire possibilità di scelta entro limiti definiti, anziché imporre regole rigide
• Ridurre gli attriti e favorire decisioni migliori, anziché controllare ogni singolo passo
• Passare dalla tariffa logica più bassa al valore complessivo, tenendo conto dell’esperienza e dei risultati

Queste idee non sono del tutto nuove, ma l’urgenza che le circonda sta aumentando man mano che i programmi diventano più complessi e le aspettative continuano a crescere.

La più grande opportunità ancora da cogliere: gli hotel

Un settore che non è stato menzionato nei panel da me moderati è quello alberghiero. È interessante, perché è proprio in questo ambito che molti programmi stanno subendo una pressione crescente: aumento dei costi, prezzi più dinamici e aspettative più elevate da parte dei viaggiatori.

In alcune conversazioni si è accennato a come i modelli dei fornitori si stiano evolvendo oltre le tradizionali trattative tariffarie, riflettendo un approccio più in tempo reale e incentrato sull’esperienza. E nelle discussioni sulle politiche è emersa la solita tensione: controlli sui costi che funzionano sulla carta, ma che non sempre si allineano a ciò che i viaggiatori scelgono effettivamente nella pratica. Nel complesso, ciò suggerisce che il settore alberghiero sta diventando sempre meno una categoria da “impostare e dimenticare” e sempre più un’opportunità continua per i programmi di agire nel modo giusto.

Perché l’“apertura” è importante proprio ora

Quelle conversazioni hanno anche rafforzato il motivo per cui abbiamo investito nel nostro approccio “open by design ”. Quando i programmi riescono a collegare contenuti, politiche e contesto del viaggiatore in modo più fluido, non impongono la conformità a forza. Consentono invece di prendere decisioni migliori sul momento.

Ed è qui che entra in gioco Tripsource: colma il divario tra strategia di approvvigionamento, comportamento dei viaggiatori e processo decisionale immediato, trasformandoli in un insieme più coeso e reattivo.

Perché, in definitiva, i programmi che si distingueranno non saranno quelli che cercano di controllare ogni variabile.

Saranno quelli che ripensano il modo in cui ogni elemento si integra con gli altri e creano qualcosa che i viaggiatori desiderano davvero utilizzare.