Ce qui nous reste en tête après le ProcureCon Travel 2026

La saison des conférences bat désormais son plein, mais un événement en particulier m’a particulièrement marqué. En repensant à ProcureCon Travel 2026, les discussions ne portaient pas uniquement sur les défis auxquels est confrontée la gestion des voyages d’affaires ; elles mettaient en évidence des évolutions plus larges dont on voit aujourd’hui les répercussions dans l’ensemble du secteur. Après avoir longuement réfléchi à ces discussions, une chose est claire : les programmes de voyages hautement performants ne se construisent pas par des améliorations progressives. Ils sont repensés de fond en comble.

En tant que président de la première journée, j’ai eu l’occasion d’animer des débats, d’assister à des sessions et de poursuivre les échanges dans les couloirs entre celles-ci. Au fil de ces échanges, un thème est revenu sans cesse : les plus grandes opportunités du secteur ne proviennent pas de l’optimisation des différents éléments d’un programme de voyage. Elles découlent d’une réflexion sur la manière dont la politique, la technologie, le comportement des voyageurs et les données s’articulent entre eux.

Que la discussion porte sur les politiques, l’IA, la distribution ou la stratégie vis-à-vis des fournisseurs, la question sous-jacente restait la même : comment mettre en place des programmes de voyage qui génèrent de meilleurs résultats commerciaux, car ils sont conçus en fonction de la manière dont les gens voyagent réellement ?

Repenser le débat entre politique et expérience du voyageur

J’ai ouvert la première journée par une déclaration audacieuse, volontairement controversée : « L’expérience du voyageur ne devrait pas figurer sur la liste des priorités du gestionnaire de voyages. » Non pas parce qu’elle n’a pas d’importance, mais parce que la dissocier des coûts, de la conformité, des risques et, en réalité, de tout le reste, est précisément ce qui crée des frictions au départ. Ce concept est revenu tout au long de l’événement. Que le sujet porte sur le tarif logique le plus bas, les structures d’approbation ou les contrôles de réservation, le défi sous-jacent était le même : il existe un décalage entre ce pour quoi les programmes sont conçus et la manière dont les voyageurs prennent réellement leurs décisions.

Une observation est revenue sans cesse : les voyageurs ont tendance à faire des choix cohérents, même lorsque ceux-ci ne respectent pas la politique, si le programme ne répond pas à leurs besoins. Pour moi, c’est une question de confiance, et non une question de conformité ou de technologie.

Les programmes fondés sur une application rigide de la politique créent des frictions. Ces frictions conduisent à des contournements. Les programmes conçus en fonction des comportements réels, dotés de garde-fous clairs et d’une conception plus aboutie, sont généralement mieux adoptés et produisent des résultats plus fiables. Et les intervenants étaient d’accord : lorsque les voyageurs font confiance au programme, ils y restent. Et lorsqu’ils y restent, tout le reste — données, visibilité et effet de levier — suit.

L’IA suscite des débats sur la confiance

Cela n’a rien de surprenant : l’IA a été un thème majeur tout au long des sessions. Ce qui a retenu l’attention, c’est la fréquence à laquelle la discussion a porté sur la confiance. Les acheteurs et les fournisseurs de voyages se posent tous une question concrète : quelles décisions sommes-nous prêts à laisser l’IA prendre aujourd’hui, et dans quels domaines souhaitons-nous encore faire appel à l’expertise humaine ?

Les participants ont reconnu la valeur à court terme de l’IA pour rationaliser les audits et les flux de travail, extraire des informations pertinentes à partir de vastes ensembles de données et identifier des tendances utiles à la planification et aux prévisions.

Mais les propos sont devenus plus prudents lorsqu’il s’agissait de décisions nécessitant du jugement, une prise en compte du contexte, de la négociation, la gestion des relations ou de l’empathie envers les voyageurs. Dans ces domaines, la supervision humaine reste essentielle.

Un large consensus s’est également dégagé sur le fait que le succès de l’IA repose sur des bases solides. Des données propres, des processus standardisés et une gouvernance claire sont des conditions préalables à l’obtention de résultats significatifs. Comme l’a fait remarquer un participant, appliquer l’IA à un processus défaillant ne le corrige pas : cela ne fait qu’amplifier le problème plus rapidement. Pour de nombreux programmes, l’opportunité ne réside pas simplement dans l’adoption de l’IA. Il s’agit de mettre en place les bases nécessaires pour que l’IA puisse apporter de la valeur.

La distribution arrive à maturité

Il était également intéressant de constater l’évolution du débat autour de la distribution aérienne. Les discussions sur le NDC ne portent plus uniquement sur la technologie et l’offre en elles-mêmes, mais sur la réalité de la gestion d’un environnement multi-sources. Le contenu étant fragmenté entre les GDS, le NDC et les canaux directs, le défi consiste à gérer cette complexité et à la transformer en quelque chose d’utilisable. C’est pourquoi le débat s’oriente désormais vers la couche décisionnelle : l’intelligence qui aide les programmes à naviguer dans cette complexité et à orienter de meilleurs choix en temps réel.

Ce que les programmes de pointe font différemment

Au fil des sessions, les stratégies les plus efficaces ne consistaient pas à choisir entre différentes priorités, mais à les intégrer. Quelques thèmes sont revenus de manière récurrente :

• Relier les données, les politiques et le comportement des voyageurs au sein d’un système unique
• Concevoir des solutions offrant un choix dans un cadre défini, plutôt que d’imposer des règles rigides
• Réduire les frictions et faciliter la prise de meilleures décisions, plutôt que de contrôler chaque étape
• Passer du tarif logique le plus bas à la valeur globale, en tenant compte de l’expérience et des résultats

Ces idées ne sont pas entièrement nouvelles, mais l’urgence de les mettre en œuvre s’accroît à mesure que les programmes gagnent en complexité et que les attentes ne cessent d’augmenter.

La plus grande opportunité reste à venir : l’hôtellerie

Un domaine qui n’a pas été abordé lors des tables rondes que j’ai animées est celui de l’hôtellerie. C’est intéressant, car c’est de plus en plus dans ce secteur que de nombreux programmes subissent des pressions : hausse des coûts, tarification plus dynamique et attentes accrues des voyageurs.

Quelques discussions ont abordé la manière dont les modèles des fournisseurs évoluent au-delà des négociations tarifaires traditionnelles, reflétant une approche plus en temps réel et axée sur l’expérience. Et dans les discussions sur les politiques, la même tension familière est apparue : des contrôles des coûts qui fonctionnent sur le papier, mais qui ne correspondent pas toujours aux choix réels des voyageurs dans la pratique. Dans l’ensemble, cela suggère que l’hôtellerie est en train de passer d’une catégorie où l’on « définit une fois pour toutes » à une opportunité permanente pour les programmes de trouver la bonne formule.

Pourquoi l’« ouverture » est-elle si importante aujourd’hui ?

Ces échanges ont également confirmé pourquoi nous investissons dans notre approche « ouverte par conception ». Lorsque les programmes parviennent à relier plus harmonieusement le contenu, les politiques et le contexte du voyageur, ils n’imposent pas la conformité. Ils permettent de prendre de meilleures décisions sur le moment.

Et c’est là que Tripsource entre en jeu : en faisant le lien entre la stratégie d’approvisionnement, le comportement des voyageurs et la prise de décision en temps réel pour créer un ensemble plus cohérent et plus réactif.

Car en fin de compte, les programmes qui se démarqueront ne seront pas ceux qui tentent de contrôler chaque variable.

Ce seront ceux qui repensent la manière dont tous les éléments s’articulent entre eux — et qui créent un outil que les voyageurs ont réellement envie d’utiliser.