Por Jonathan Kao, Managing Director, Greater China
Una responsable de viajes corporativos con la que hablé en Shanghái me contó una experiencia un poco rara que estaban viviendo sus viajeros en los hoteles con los que tenemos acuerdo: el personal de recepción les pedía que demostraran que trabajaban para la empresa con la que se había negociado la tarifa con la que habían reservado.
A un directivo le pidieron una tarjeta de identificación de la empresa o una tarjeta de visita. Ninguna de las dos sirvió. Su empresa no pone el nombre en las tarjetas de identificación de los empleados por motivos de seguridad, y las tarjetas de visita impresas han desaparecido casi por completo entre su plantilla.
Puede parecer un pequeño inconveniente a la hora de registrarse, o un problema específico de China. Pero esto plantea una cuestión mucho más importante para las empresas que gestionan programas hoteleros a nivel global: ¿hasta qué punto se mantiene una tarifa corporativa negociada una vez que los viajeros empiezan a usarla?
Cuando el código de tarifa ya no es suficiente
En China, a los hoteles les resulta cada vez más difícil controlar el acceso a las tarifas corporativas. Las tarifas corporativas y para empleados se pueden anunciar a través de mercados online y plataformas de reventa, lo que permite que personas ajenas a la organización a la que van destinadas accedan a tarifas negociadas para empresas concretas.
Algunos hoteles han respondido comprobando las credenciales de la empresa de los viajeros en recepción. Pero eso aborda el problema en el momento del registro, en lugar de en la reserva, y hace que la carga recaiga sobre el viajero. Y lo que es más importante, pone de manifiesto una debilidad más general: un código de tarifa corporativa por sí solo no es necesariamente suficiente para proteger un programa hotelero. Además, el acceso no autorizado no es la única fuente de pérdidas.
Cuando una tarifa más baja lleva a los viajeros fuera del programa
Puede darse otra situación a nivel del establecimiento. Un comercial del hotel reconoce a un viajero habitual de una cuenta corporativa de gran volumen y se ofrece a gestionar directamente una futura estancia, posiblemente a un precio más bajo que la tarifa global negociada por la empresa.
Desde el punto de vista económico, esto puede resultar tentador para ambas partes. Los hoteles tienen sus propios objetivos de ocupación e ingresos. Los viajeros ven una oportunidad de ahorrar dinero. Sin embargo, una transacción que parece más ventajosa para una estancia individual puede tener un resultado muy diferente para el programa de viajes. Ahí es donde fijarse solo en el precio por noche puede llevar a conclusiones erróneas.
Una tarifa corporativa es un sistema, no solo un número
Una tarifa negociada es solo una parte del valor que genera un programa hotelero gestionado. Detrás de ella pueden haber condiciones negociadas, canales de reserva preferentes, modalidades de pago, condiciones de cancelación, estándares de servicio, asistencia al viajero y los datos que las empresas usan para entender su actividad de viajes y negociar con los proveedores.
Cuando un viajero reserva fuera de esa estructura, puede que el hotel resulte más barato para una noche concreta. Pero la empresa puede perder visibilidad sobre la estancia y la posibilidad de contabilizar ese volumen en su programa de hoteles. Y si algo sale mal durante el viaje, la empresa de gestión de viajes puede tener menos información para ayudar al viajero de forma eficaz.
Esto plantea un reto comprensible para los gestores de viajes:
- Un viajero ve una cifra y pregunta: «¿Por qué la tarifa que he encontrado es más baja que la que negoció mi empresa?».
- Los gestores de viajes tienen que responder a otra pregunta: ¿qué obtiene la empresa a cambio del coste total de la estancia y de la forma en que se ha reservado?
No siempre se trata del mismo cálculo.
El reto va más allá de China
El comportamiento puede parecer diferente de un mercado a otro, pero la tensión que hay detrás es la misma de siempre.
- El departamento de compras quiere visibilidad sobre el volumen, datos fiables, control de costes y más poder de negociación cuando llegue el momento de volver a negociar.
- Los grupos hotelerosquieren relaciones corporativas duraderas y un uso adecuado de las tarifas negociadas.
- Cada establecimiento tiene sus propios objetivos de ocupación e ingresos.
- Los viajeros quieren una tarifa competitiva y una experiencia de reserva sencilla.
- Y el programa de gestión de viajes depende de que las reservas se realicen a través de canales que respalden la política de viajes, la asistencia al viajero y los datos útiles.
El reto surge cuando esos intereses apuntan en direcciones diferentes. China pone de manifiesto algunas de estas fricciones de forma especialmente clara. Pero para los responsables de programas hoteleros globales, la lección más importante no tiene que ver realmente con China ni siquiera con los códigos de tarifas corporativas. Se trata de si la estructura que sustenta un programa hotelero negociado funciona de manera coherente en la práctica.
Tres preguntas que deberían plantearse los responsables de programas hoteleros
1. ¿Qué parte de nuestra actividad hotelera podemos ver realmente?
Una tarifa negociada competitiva tiene un valor estratégico limitado si un volumen significativo de reservas queda fuera del programa gestionado. No te quedes solo con la tarifa contratada y averigua si los viajeros usan de forma constante los canales que hacen visible la actividad hotelera.
2. ¿Los incentivos de los socios hoteleros respaldan el programa?
Las conversaciones no deberían limitarse al nivel corporativo del grupo hotelero. Entender lo que ocurre a nivel de cada establecimiento puede revelar discrepancias entre la intención de un acuerdo global y la forma en que cada hotel interactúa con los viajeros.
3. ¿Cuánto nos cuesta realmente la fuga de reservas?
Un precio por noche más bajo puede parecer una ventaja. Pero el rendimiento del programa hotelero también debe tener en cuenta lo que se pierde cuando las reservas se realizan fuera del programa, incluyendo la visibilidad de los datos, la asistencia al viajero, el volumen negociado y la capacidad de negociación futura.
Protege el sistema que hay detrás de la tarifa
La pregunta más importante para los gestores de viajes es si los viajeros, los hoteles y los canales de reserva están reforzando la estructura que da valor a un programa hotelero corporativo.
Y aunque este ejemplo viene de China, las conversaciones de BCD con los clientes sugieren que la misma situación puede darse en cualquier mercado. Cuando los viajeros reservan fuera del programa negociado, no solo pueden perder el acceso a la tarifa corporativa, sino también a los servicios y condiciones de cancelación negociados que contribuyen al valor global de la estancia.
Porque, al fin y al cabo, negociar la tarifa es solo el principio. El programa aporta valor cuando la tarifa, las condiciones y prestaciones negociadas, el canal, la experiencia del viajero, los datos y la relación con el proveedor funcionan en conjunto.
