Par Jonathan Kao, Managing Director, Greater China
Une responsable des voyages d’affaires avec qui j’ai discuté à Shanghai m’a raconté une expérience inhabituelle que ses voyageurs vivaient dans des hôtels partenaires : le personnel de la réception leur demandait de prouver qu’ils travaillaient bien pour l’entreprise dont ils avaient réservé le tarif négocié.
On a demandé à un directeur de présenter son badge d’entreprise ou sa carte de visite. Aucun des deux n’a suffi. Pour des raisons de sécurité, son entreprise n’affiche pas son nom sur les badges des employés, et les cartes de visite imprimées ont pratiquement disparu parmi son personnel.
Ça peut sembler être un simple désagrément à l’enregistrement, ou un problème propre à la Chine. Mais ça soulève une question bien plus importante pour les entreprises qui gèrent des programmes hôteliers à l’échelle mondiale : dans quelle mesure un tarif d’entreprise négocié tient-il la route une fois que les voyageurs commencent à l’utiliser ?
Quand le code tarifaire ne suffit plus
En Chine, il est de plus en plus difficile pour les hôtels de contrôler l’accès aux tarifs d’entreprise. Les tarifs d’entreprise et ceux destinés aux employés peuvent être proposés sur des places de marché en ligne et des plateformes de revente, ce qui permet à des personnes extérieures à l’organisation visée d’accéder à des tarifs négociés pour des entreprises spécifiques.
Certains hôtels ont réagi en vérifiant les justificatifs professionnels des voyageurs à la réception. Mais ça ne résout le problème qu’au moment de l’enregistrement, pas à la réservation, et ça fait peser la charge sur le voyageur. Plus important encore, ça met en évidence une faiblesse plus générale : un code tarifaire d’entreprise ne suffit pas forcément à lui seul à protéger un programme hôtelier. Et l’accès non autorisé n’est pas la seule source de fuites.
Quand un tarif plus bas fait sortir les voyageurs du programme
Une autre situation peut se produire au niveau de l’établissement. Un commercial de l’hôtel reconnaît un voyageur fréquent issu d’un compte d’entreprise très actif et lui propose de gérer directement un futur séjour, éventuellement à un prix inférieur au tarif global négocié par l’entreprise.
D’un point de vue économique, ça peut être tentant pour les deux parties. Les établissements hôteliers ont leurs propres objectifs de taux d’occupation et de chiffre d’affaires. Les voyageurs y voient une occasion de faire des économies. Pourtant, une transaction qui semble plus avantageuse pour un séjour individuel peut avoir des conséquences très différentes pour le programme de voyage. C’est là que se concentrer uniquement sur le prix par nuit peut être trompeur.
Un tarif d’entreprise, c’est tout un système, pas juste un chiffre
Un tarif négocié n’est qu’une partie de la valeur créée par un programme hôtelier géré. Derrière, il peut y avoir des conditions négociées, des canaux de réservation privilégiés, des modalités de paiement, des conditions d’annulation, des normes de service, une assistance aux voyageurs et les données que les entreprises utilisent pour comprendre leur activité de voyage et négocier avec les fournisseurs.
Quand un voyageur réserve en dehors de cette structure, l’hôtel peut être moins cher pour une nuit en particulier. Mais l’entreprise risque de perdre la visibilité sur ce séjour et la possibilité de comptabiliser ce volume dans son programme hôtelier. Et si un problème survient pendant le voyage, l’agence de gestion des voyages risque d’avoir moins d’informations pour aider efficacement le voyageur.
Ça pose un défi compréhensible aux gestionnaires de voyages :
- Un voyageur voit un tarif et se demande : « Pourquoi le tarif que j’ai trouvé est-il inférieur à celui que mon entreprise a négocié ? »
- Les gestionnaires de voyages doivent répondre à une autre question : qu’est-ce que l’entreprise obtient en échange du coût total du séjour et de la façon dont il est réservé ?
Ces calculs ne sont pas toujours les mêmes.
Le défi dépasse le cadre de la Chine
Les comportements peuvent varier d’un marché à l’autre, mais la tension sous-jacente reste la même.
- Le service des achats veut avoir une bonne visibilité sur les volumes, des données fiables, un contrôle des coûts et un meilleur pouvoir de négociation quand vient le moment de renégocier.
- Les groupes hôteliersveulent des relations durables avec les entreprises et une utilisation appropriée des tarifs négociés.
- Chaque établissement a ses propres objectifs en matière de taux d’occupation et de chiffre d’affaires.
- Les voyageurs veulent un tarif compétitif et une expérience de réservation simple.
- Et le programme de gestion des voyages dépend du fait que les réservations passent par des canaux qui respectent la politique d’entreprise, offrent une assistance aux voyageurs et fournissent des données exploitables.
Le problème se pose quand ces intérêts vont dans des directions différentes. La Chine met particulièrement en évidence certaines de ces tensions. Mais pour les responsables de programmes hôteliers internationaux, la leçon à retenir ne concerne pas vraiment la Chine, ni même les codes tarifaires d’entreprise. Il s’agit plutôt de savoir si la structure qui sous-tend un programme hôtelier négocié fonctionne de manière cohérente dans la pratique.
Trois questions que les responsables de programmes hôteliers devraient se poser
1. Quelle part de notre activité hôtelière pouvons-nous réellement voir ?
Un tarif négocié compétitif n’a qu’une valeur stratégique limitée si un volume important de réservations échappe au programme géré. Ne te contente pas de regarder le tarif contractuel : vérifie si les voyageurs utilisent systématiquement les canaux qui permettent de visualiser l’activité hôtelière.
2. Les mesures d’incitation des partenaires hôteliers soutiennent-elles le programme ?
Les discussions ne doivent pas se limiter au niveau de la direction du groupe hôtelier. Comprendre ce qui se passe au niveau des établissements peut révéler des décalages entre l’intention d’un accord global et la façon dont chaque hôtel interagit avec les voyageurs.
3. Combien nous coûtent réellement ces fuites ?
Un tarif à la nuit moins élevé peut sembler être une bonne affaire. Mais pour évaluer les performances d’un programme hôtelier, il faut aussi prendre en compte ce qu’on perd quand les réservations se font en dehors du programme, notamment la visibilité des données, l’assistance aux voyageurs, le volume négocié et le pouvoir de négociation futur.
Protéger le système qui sous-tend le tarif
La question la plus importante pour les gestionnaires de voyages est de savoir si les voyageurs, les hôtels et les canaux de réservation renforcent la structure qui donne toute sa valeur à un programme hôtelier d’entreprise.
Et même si cet exemple vient de Chine, les échanges de BCD avec ses clients montrent que la même situation peut se produire sur n’importe quel marché. Quand les voyageurs réservent en dehors du programme négocié, ils risquent non seulement de ne plus bénéficier du tarif d’entreprise, mais aussi de perdre les avantages et les conditions d’annulation négociés qui contribuent à la valeur globale du séjour.
Car au final, négocier le tarif n’est qu’un début. Le programme apporte de la valeur lorsque le tarif, les conditions et avantages négociés, le canal de réservation, l’expérience du voyageur, les données et la relation avec le fournisseur fonctionnent en synergie.
